員工第二，領(lǐng)導(dǎo)第三；門戶開發(fā)：讓員工參與管理；離了職，還是顧客

　　企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰�管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

　　沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢？

　　員工第二，領(lǐng)導(dǎo)第三

　　沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)�！敖佑|顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

　　在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓認為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結(jié)果只會使問題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆·沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動。

　　沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

　　門戶開發(fā)：讓員工參與管理

　　門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行