“學(xué)習(xí)的目的是為了保持持續(xù)不斷、與時(shí)俱進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)力�！痹鴵�(dān)任可口可樂(lè)臺(tái)灣與北京分公司總經(jīng)理的郭陽(yáng)道開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)，“可口可樂(lè)作為學(xué)習(xí)型組織的最大特點(diǎn)是它的ActionLearning.企業(yè)鼓勵(lì)的是在做中學(xué)、在學(xué)中做。而企業(yè)提供的是為學(xué)習(xí)定下一個(gè)大方向，員工學(xué)什么、為什么學(xué)、怎么學(xué)，都體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃里�！�

　　從自然人到“可口可樂(lè)人”

　　可口可樂(lè)的內(nèi)部運(yùn)作分為四大模塊的內(nèi)容：公司戰(zhàn)略，相應(yīng)的流程，為促成流程的落實(shí)增強(qiáng)技能，配備的工具和資源。

　　“員工通常會(huì)清晰地感受到他們手頭所做的哪怕再細(xì)小的工作與公司的發(fā)展有多么密切、多么直接的關(guān)聯(lián)，他們知道自己該怎么去完成。而且他們會(huì)帶著集體的驕傲去執(zhí)行�！狈粗�，當(dāng)某位員工的具體任務(wù)不能正常完成的時(shí)候，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)他的主管會(huì)認(rèn)真考察他的工作以及在完成工作過(guò)程中的表現(xiàn)，并逆向去看：是給他配備的資源不到位呢，還是他的工作技能不夠？是否是流程上出了問(wèn)題？如果前幾項(xiàng)都沒(méi)問(wèn)題，那是不是戰(zhàn)略部署上有考慮不周的地方？因?yàn)榘才徘逦�，主管很容易發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，然后對(duì)癥下藥為員工安排培訓(xùn)。與其他公司不同的是，可口可樂(lè)對(duì)員工完成工作要求的描述不是通常的Responsibility（完成職責(zé)），而是Accountability（可靠地完成）。“Accountability還強(qiáng)調(diào)了負(fù)責(zé)到底、沒(méi)有借口的含義�！�

　　在可口可樂(lè)，比Accountability更出名的是另外三個(gè)A：Availability、Affordability、Acceptability（買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè)得買(mǎi)）。這是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)�？煽诳蓸�(lè)的“三買(mǎi)”標(biāo)準(zhǔn)是從客戶(hù)的感受和體驗(yàn)出發(fā)的，在反復(fù)提的過(guò)程中也希望讓員工潛移默化地形成以客戶(hù)為中心、一切從客戶(hù)角度出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題的思路。

　　動(dòng)起來(lái)，更精彩

　　可口可樂(lè)人事政策中有個(gè)“3+3+3+3”的方案，代表可口可樂(lè)的輪崗制度。它有兩個(gè)特點(diǎn)。一是年限。員工在同一崗位上的時(shí)間最多不可以超過(guò)3年�！叭绻�一個(gè)人在同一個(gè)崗位上做了快3年，很可能對(duì)他的工作已經(jīng)很熟悉了，失去了新鮮感和熱情。他就應(yīng)該換到另外崗位上學(xué)習(xí)新的知識(shí)，這樣可以為員工增添新的經(jīng)歷、加快知識(shí)更新。第二個(gè)特點(diǎn)是員工在晉升之前必須做一回培訓(xùn)員。雖然公司有系統(tǒng)的培訓(xùn)材料，但是這些培訓(xùn)員們會(huì)被要求重點(diǎn)加上自己的實(shí)際案例。

　　“這是一個(gè)緩沖，讓升職的員工在這段時(shí)間總結(jié)過(guò)去的業(yè)績(jī)，吸取曾經(jīng)的教訓(xùn)，并調(diào)整好心態(tài)和角色進(jìn)入新的環(huán)節(jié)；同時(shí)也是為了做好知識(shí)的傳承工作。雖然有條條框框的工作指導(dǎo)放在那里，但是為什么人家可以做好或者做不好？從實(shí)際的例子中往往可以學(xué)得更快，從這些成功或失敗的原因中學(xué)到真正有用的東西，以解決他們?cè)��?jīng)或馬上會(huì)遇到的問(wèn)題�！惫�陽(yáng)道介紹說(shuō)，這樣，企業(yè)里面的知識(shí)就形成了一個(gè)循環(huán)。