44年了，沃爾瑪?shù)男麄髡Z始終是“天天低價”。而2006年年初的時候，沃爾瑪推出活動，邀請消費者嘗試在沃爾瑪購買更貴的產(chǎn)品。到現(xiàn)在，這個活動已經(jīng)轟轟烈烈開展了1年。在這種巨大的反差中間，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了新的廣告口號：“為消費者省錢，讓他們過得更好。”

這種新的、對全國最大零售商沃爾瑪?shù)膬?nèi)在定義很快就成了一個非常公開的戰(zhàn)略，4，000個沃爾瑪商店的貨架和遍及美國的廣告都明顯地反映出了這種新變化。

2007年2月，新任首席采購總監(jiān)約翰和新任首席市場官奎恩在接受記者采訪時說，在經(jīng)過1年的緊張研究和實踐后，這個打折的巨人總結(jié)出一個公式，即其2億消費者基本上分為3種類型�！捌放瓶释�型”（收入不高但卻迷戀品牌產(chǎn)品）；“價格敏感型”（收入不錯但喜歡占些便宜）；“價值價格敏感型”（喜歡低價，支付能力不大）。

新的分類對沃爾瑪來說非常有意義，因為這是其第一次認識到零售行業(yè)不僅僅需要關(guān)心人們在商場里如何購買，還有他們?yōu)槭裁磿�以這種方式購買。

這種重新定位看起來似乎太過精細，但對于沃爾瑪這樣的公司來說——其銷售額甚至超過了排名其后的4家零售公司銷售額的總和，達到3，450億美元——這種賭博風險就非同一般了，特別是對弗蘭明和奎恩而言。因為他們要負責具體實施新戰(zhàn)略，要通過多種方法來改善原有戰(zhàn)略。

通過購進更高端的產(chǎn)品，同時配合煽動性的廣告從而創(chuàng)造更大的利潤，沃爾瑪期翼能夠借此改正其最大問題：一直以來都是依靠開設更多的新店來促進公司的成長，每年在世界各地開新店幾乎超過300家。